Comment décider s'il vaut la peine de continuer

Un projet a pris des mois et reste loin du résultat attendu. Y mettre fin semble gâcher les efforts. Continuer paraît être le seul moyen de donner un sens à ce qui a déjà été fait.

Le travail passé appartient à l'histoire du projet et peut avoir produit des connaissances ou des ressources encore utilisables. La prochaine décision engage toutefois du temps et de l'argent encore disponibles. Que peut apporter le travail à venir, et à quel coût ?

Les contrats, dépendances et engagements créés par le projet influencent toujours ce qui est possible, même quand les dépenses passées sont irrécupérables. Distinguez les conséquences présentes des tentatives de récupérer une dépense qu'aucun choix ne rendra.

Séparez les dépenses passées des ressources encore utilisables

Prenons une initiative fictive visant à créer un service par abonnement. L'équipe a développé une partie du système, interrogé des utilisateurs potentiels et découvert que la demande exigerait davantage d'assistance que prévu.

Les heures d'entretien sont irrécupérables. Ce que l'équipe a appris peut l'aider à comparer différentes offres. Une partie du logiciel pourrait servir à un autre projet, si l'adaptation en vaut la peine. Un contrat existant pourrait entraîner un coût de fermeture.

Inventoriez ces éléments sans leur attribuer automatiquement une valeur. Un système presque terminé n'est pas nécessairement peu coûteux à achever et ne prouve pas que quelqu'un l'utilisera. Avoir beaucoup appris ne signifie pas que la poursuite apportera des connaissances aussi utiles.

Réestimez le travail restant

Les estimations initiales continuent parfois de circuler après que les découvertes ont modifié le travail nécessaire. Demandez ce qui reste aujourd'hui, compte tenu de ce que l'équipe a appris pendant l'exécution.

Dans l'exemple de l'abonnement, l'assistance pourrait représenter l'essentiel du coût alors que la discussion porte encore sur l'achèvement du code. Comparez l'offre complète, exploitation et maintenance comprises, avec d'autres façons de répondre au même besoin.

Une nouvelle estimation peut être très incertaine. Notez ce qui l'étaye et quelle dépendance pourrait la modifier. Une fourchette plausible accompagnée de ses conditions est plus utile qu'une date précise sans fondement.

Incluez ce qui n'aura pas lieu tant que le projet se poursuit. L'équipe pourrait repousser une amélioration dont la demande est établie. Examinez aussi cette solution, afin de ne pas juger plus sévèrement le travail existant que ce qui le remplacerait.

Vérifiez si l'objectif compte toujours

Le problème peut avoir changé depuis le lancement. Un service destiné à une difficulté particulière peut perdre de son utilité quand les clients changent leurs habitudes. L'objectif peut aussi rester valable alors que la solution retenue est inadaptée.

Réexaminer l'objectif aide à distinguer ces situations. « Nous devons terminer le système » est une tâche. « Nous devons répondre durablement à ce besoin » permet de terminer, de simplifier ou de changer de direction.

Parlez aux personnes qui utiliseront le résultat et à celles qui l'entretiendront. Les développeurs peuvent évaluer ce qui reste avant la livraison ; le personnel d'assistance peut identifier les engagements qui continueront ensuite.

Envisagez une sortie partielle

Tout arrêter ou tout poursuivre peut sembler être la seule alternative. Une version plus petite peut tester le besoin, une partie utile peut être conservée ou une obligation doit peut-être être remplie avant l'arrêt.

L'entreprise fictive pourrait proposer le service manuellement à un petit groupe si cela clarifie l'effort nécessaire et la volonté de l'utiliser. Le test a besoin d'une question et d'une limite. Sinon, il risque simplement de prolonger un projet auquel personne ne veut mettre fin.

L'entreprise peut aussi devoir arrêter les nouvelles ventes tout en honorant les engagements existants. Incluez le coût de transition dans la décision. Une sortie responsable signifie rarement abandonner tout le travail en cours.

Fixez le prochain bilan avant de poursuivre

Si l'équipe continue, convenez de ce qu'il faudra observer pour justifier une nouvelle étape. Quels signes de demande comptent ? Quel effort est acceptable ? Quand réexaminera-t-on les estimations ?

Choisissez des conditions observables, liées à l'objectif. « Accroître la confiance dans le projet » ne donne aucune règle claire. « Fournir cette assistance dans l'effort estimé pour les cas définis » donne à l'équipe une hypothèse concrète à évaluer.

Le bilan doit aussi permettre l'arrêt. Si chaque résultat décevant conduit seulement à prolonger le délai, le critère ne guide pas la décision.

Rédigez les raisons de continuer en n'utilisant que les bénéfices et coûts encore possibles. Ajoutez ensuite les obligations de transition actuelles. Si l'argument dépend surtout des dépenses passées, réexaminez le travail restant et l'alternative qu'il retarde.