Denken zweiter Ordnung: Wie Sie spätere Folgen beurteilen

Denken zweiter Ordnung untersucht, wie die Folgen einer Entscheidung weitere Reaktionen auslösen können. Bietet ein Unternehmen etwa die kostenlose Einrichtung einer Software an, muss es die Arbeit neuer Verträge berücksichtigen und prüfen, was geschieht, wenn das Angebot Kunden mit anderen Bedürfnissen anzieht.

In diesem hypothetischen Fall möchte der Vertrieb die Gebühr abschaffen, um mehr Verträge abzuschließen. Das Team, das das Produkt einrichtet, wurde noch nicht befragt. Die Analyse beginnt mit dem Versprechen zusätzlicher Verkäufe und verfolgt den Weg bis zum Kundendienst.

Erste und zweite Ordnung bei derselben Entscheidung

Auch die erste Folge braucht Belege. Ist Datenintegration das größte Hindernis, ändert die gestrichene Gebühr möglicherweise nur, wer eine weiterhin bestehende Schwierigkeit bezahlt.

Die Reaktionen der Menschen verfolgen

Wenn das Angebot funktioniert, könnten mehr Einrichtungen um die Zeit desselben Teams konkurrieren. Der Vertrieb verspricht vielleicht einen sofortigen Beginn, während die Ausführenden eine Warteschlange organisieren. Kunden, die Schnelligkeit erwartet haben, benötigen möglicherweise Betreuung während der Wartezeit.

Jeder Schritt hängt von einer Bedingung ab. Die Warteschlange wächst, wenn zusätzliche Nachfrage die verfügbare Kapazität übersteigt. Vertriebszusagen verändern sich, wenn Grenzen unklar sind. Unzufriedenheit hängt auch von geweckten Erwartungen und der Kommunikation während des Ablaufs ab.

Sprechen Sie mit denjenigen, bei denen die Arbeit ankommt. Die Anreize der einzelnen Bereiche helfen, mögliche Reaktionen zu verstehen, bestimmen aber nicht automatisch das Verhalten einer Person. Halten Sie Beobachtungen und Annahmen getrennt fest.

Eine ausgefüllte Folgenübersicht

Wählen Sie eine Beziehung, die Ihre Entscheidung ändern könnte, und notieren Sie diese im Entscheidungstagebuch. Legen Sie fest, wer das Signal wann beobachtet. Die Warteschlange muss beispielsweise geprüft werden, solange der Versuch noch begrenzt werden kann; nur den Umsatz am Ende zu kontrollieren wäre zu spät, um Zusagen zu steuern.

Die bisherige Einrichtungsgebühr als Alternative prüfen

Der bisherige Preis kann Kapazität schützen und geeignete Kunden abschrecken. Er kann zugleich eine Betreuung finanzieren, die das Angebot unterscheidet. Wer nur die Risiken der Änderung untersucht, bevorzugt den bisherigen Weg ungeprüft.

Das Werkzeugset zum Systemdenken des Government Office for Science beschreibt Methoden zum Darstellen von Beziehungen, Untersuchen indirekter Wirkungen und Beobachten von Eingriffen.

Aufhören, wo der Analyse die Grundlage fehlt

Eine Aktion lässt sich mit einer endlosen Wirkungskette verbinden. Nach mehreren Schritten beruht die Geschichte möglicherweise stärker auf Vorstellungskraft als auf vorhandenen Informationen. Wählen Sie einen Zeitraum, der zur Entscheidung und zu den noch beobachtbaren Folgen passt.

Bei einem Vertriebsversuch könnte es genügen, Vertragsabschluss, Einrichtung und die erste Nutzungsphase zu beobachten. Spätere Folgen bleiben relevant, erfordern aber womöglich Bedingungen für die weitere Beobachtung statt einer detaillierten Vorhersage schon heute.

Versehen Sie jede schwach belegte Beziehung mit einer Frage. Wenn Sie annehmen, dass Kunden nach der Einrichtung andere empfehlen, suchen Sie Belege dafür. Ein schlüssiges Szenario lenkt die Untersuchung; seine Schlüssigkeit sagt nichts über seine Wahrscheinlichkeit aus.

Aus der Wirkungskette eine Beobachtung machen

Das Unternehmen könnte das Angebot mit einer begrenzten Gruppe testen, die Zahl der Plätze an die Teamkapazität anpassen und den Starttermin mitteilen. Vor Beginn würde es festlegen, wer Ausnahmen annehmen darf und welche Beobachtungen zum Abbruch oder zur Änderung führen.

Verträge ohne Einrichtungsaufwand zu verfolgen, ließe einen Teil der Entscheidung unsichtbar. Vergleichen Sie die Profile neuer Kunden, die beanspruchte Arbeit und aufgeschobene Aufgaben. Ein zusätzlicher Verkauf kann diesen Aufwand rechtfertigen; die Bewertung muss ihn einbeziehen.

Vor der Ausweitung des kostenlosen Angebots muss das Unternehmen wissen, ob zusätzliche Verträge betrieblich tragbar sind und welche Kunden es anzieht. Steigt der Aufwand je Einrichtung, kann es Plätze begrenzen, das angenommene Kundenprofil ändern oder wieder eine Gebühr verlangen. Besprechen Sie diese Optionen, solange noch Kapazität für bereits aufgenommene Kunden besteht.